Hvordan kan prosessledelse bidra til tverrfaglig samarbeid på arbeidsplassen?

Prosessledelse byr på mange grep man kan ta i bruk for å fremme tverrfaglig og intersektorielt samarbeid på arbeidsplassen. En masteroppgave i Arbeid- og organisasjonspsykologi peker på funn som blir referert til i denne artikkelen (Holmes, 2025). Resultatene viser at mange ledere har god erfaring med ulike metoder som styrker sosiale bånd og dermed legger til rette for godt samarbeid . Forskningen tyder på at det sosiale og relasjonelle mellom mennesker er helt essensielt for at samarbeidet blir bra. I tillegg er det undersøkt hvilke effekter positive emosjoner kan ha blant annet på arbeidsplassen, hvor det viser seg at positive følelser kan bidra til bedre fokus, mer kreativitet og raskere problemløsning (Fredrickson, 2006; Fredrickson & Branigan, 2005).

I denne artikkelen vil det presenteres en tabell som over forskjellige grep og andre tips, sammen med hensikten bak og det ønskede resultatet, for en oversikt over hvordan man kan jobbe i praksis for å fremme tverrfaglig samarbeid. Deretter vil grepene forklares mer i dybden. Tabellen er basert på dybdeintervjuer som er gjort med 13 ledere i ulike deler av helsesektoren i Norge. Det kom frem at ressursmangelen opplevdes som det største hinderet for å legge til rette for samarbeid.

Tips 1: Bruke prosessplanleggeren

Prosessplanleggeren er et type verktøy som ble trukket frem som svært nyttig av flere ledere. Det finnes ulike måter å planlegge en prosess på: noen vil gå helt på detaljnivå mens for andre passer det bedre med en overordnet plan eller fokusspørsmål. I Prosesslederboka (Tanggaard, 2016) eller på prosessverktoy.no (http://prosessverktoy.no) kan man lese mer om de ulike måtene å gjøre dette på, som blant annet er “veikart,” “grafisk handlingsplan,” “dreiebok,” og “prosessflytskjema.” Poenget er gjerne å reflektere over og bestemme blant annet formål, deltakere, rammer, resultat, innhold og fremgangsmåte før man setter i gang med noe nytt. Flere av lederne sa at slike verktøy var med på å gjøre arbeidet mer ryddig og strukturert, og det kan være med på å kommunisere både hvordan og hvorfor det er tilrettelagt for tverrfaglig samarbeid i det prosjektet eller den prosessen som skal settes i gang. Dette stemmer overens med forskningen som tyder på at å bruke mål innad i prosesser har positive effekter fordi slike mål kan gi retning og legge grunnlaget for hva som må gjøres (Iden et al., 2013).

Tips 2: Bruke åpne / integrere / lukke-modellen

Et annet grep med samme mål er å dele opp prosessen i tre ulike faser, hvor man åpner opp for tanker og idéer først, deretter utforsker idéene som er kommet frem og hvorvidt de kan realiseres, og til slutt lander på en eller flere konkrete planer eller tiltak som man skal ta videre. Denne metoden kalles «åpne / integrere / lukke.» Ifølge lederne bidro dette verktøyet til å effektivisere tidsbruken ved å sette grenser for når man skulle gå videre, slik at man på en måte ble tvunget fremover i prosessen. I tillegg bidro det for mange til å sikre at man faktisk gikk ut av møtet med konkrete planer og tiltak, i stedet for å måtte kalle inn til nytt møte fordi man ikke rakk å lande på noe.

Tips 3: Styrkekartlegging og styrkespotting

Nok et tips som en av lederne hadde når det gjaldt effektivisering av tidsbruk og gunstig delegering av oppgaver, var å prøve å bruke alle der de er best. For å få til dette kan man bruke en digital test som Strengthscope eller VIA Strengths for å undersøke alles styrker, kalt styrkekartlegging. Man kan bruke resultatene til å sette sammen best mulige team eller delegere oppgaver ut ifra hvor de ulike ansatte utmerket seg. En annen, ikke-digital metode heter «styrkespotting,» hvor én deltaker forteller en suksesshistorie fra egen erfaring, og andre deltakere tar utgangspunkt i historien for å finne ulike styrker som personen sitter på. Styrkekartlegging og kunnskap rundt egne styrker er en viktig del av å få bevissthet rundt egen prosesslederrolle. Dette er noe vi tilbyr øving i gjennom Prosesslederstudiet.

Tips 4: Bruke innsjekk-metoder

En annen praktisk metode ble nevnt flere ganger av samtlige ledere i intervjuene. Denne metoden går ut på å starte et møte med å «sjekke inn» med deltakerne. Det innebærer for eksempel å stille et tilfeldig spørsmål, som for eksempel «hva er det rareste du har opplevd denne uken?» eller “hvis dette møtet overgår forventningene dine, hva har vi fått til/kommet frem til”?, og deretter ha deltakerne til å dele svarene sine med hverandre. Dette kan gjerne skje uten at deltakerne sitter ned rundt et bord, men i stedet går rundt og prater med hverandre. Man går videre til neste person etter man har delt svaret sitt og hørt noen andres svar, og på denne måten får man snakket med flere. For noen føltes dette i starten litt meningsløst og usaklig, men etter en kort stund begynte de fleste å forstå baktanken. Man kan bli kjent med flere, og prate om et tema som ikke har noe med jobben å gjøre. I mange tilfeller kan man skape en felles latter. Hensikten er også å vekke positive følelser hos deltakerne, slik at de tar med seg disse og effektene av dem videre inn i møtet. Å vekke positive emosjoner på denne måten kan føre til at deltakerne er mer åpne, kreative, fleksible og fokuserte (Fredrickson, 2006; Fredrickson & Branigan, 2005). Andre innsjekksmetoder kalles «forhandlingsrekken» og «visittkort» som man kan lese om i Prosesslederboka og på prosessverktoy.no (http://prosessverktoy.no).

En metode som dette kan være ekstra nyttig i en gruppe mennesker som ikke kjenner hverandre særlig godt. Dette er fordi det er med på å skape lave skuldre, og sette ned terskelen for å snakke med hverandre. Ifølge lederne er disse faktorene med på å skape psykologisk trygghet i gruppen eller på arbeidsplassen, som forskning viser at er en viktig faktor for blant annet involvering, kommunikasjon, tillit, kreativitet og bedre resultater (Edmondson & Lei, 2014). Guldbransen (2001) peker også på at i grupper hvor alle inviteres til å delta uten at noen skal dominere rommet får man frem flere stemmer, mangfoldet blir større, kreativiteten og idérikdommen øker, og det skaper engasjement i gruppen. De positive følelsene skaper også “micro-moments of love” mellom deltakerne, noe som styrker relasjonen dem imellom (Fredrickson, 2016).

Tips 5 og 6: Bruke IGP-metoder og post-it-lapper

En annen potensiell effekt av innsjekken og den psykologiske tryggheten er høyere deltakelse: man blir mindre redd for å si noe feil, og dermed blir sjansen høyere for at man tør å bidra aktivt i en felles diskusjon for eksempel. Det å involvere flere og få frem så mange ulike perspektiver som mulig var et poeng som mange av lederne dro frem som en viktig faktor ved godt samarbeid. To metoder var gjengangere blant lederne når det kom til hvordan de fikk frem flere perspektiver i praksis. Den ene metoden var å la deltakerne skrive ned svarene eller tankene sine på lapper individuelt før man starter en felles diskusjon, og den andre var å oppfordre til å dele tankene sine i par eller mindre grupper før en diskusjon i plenum. Sistnevnte metode kalles gjerne IGP (individuelt-gruppe-plenum) og er mye brukt i prosessledelse fordi den har ofte suksess med å sikre bredere deltakelse og skape mer engasjement. Begge metodene ble nevnt som svært nyttige for å få frem alles stemmer. Ved å samle inn lappene i etterkant kan møteleder sikre at de får med tankene og idéene til alle deltakerne, ikke bare til de som tør å rekke opp hånden. Å la deltakere diskutere i mindre grupper først bidrar til å senke terskelen for å delta i plenum senere.

Tips 7: Implementere lavterskel lunsjmøter

En leder kom med et tips for å legge til rette for sosialisering mellom enheter på en arbeidsplass på tross av lite tid: å invitere en enhet eller avdeling inn til lunsjmøter med andre, slik at man kan møtes fysisk, hilse på hverandre og bli bedre kjent. Disse møtene foregikk i lunsjtiden, og hadde ingen agenda annet enn å oppfordre til sosial omgang. Gjennom intervjuene ble det tydelig at majoriteten erfarte at dette kunne bidra til blant annet økt tålmodighet, kjennskap, forståelse, respekt og trygghet. Annen forskning bygger opp under disse erfaringene, og har vist at sosiale relasjoner er med på å skape tillit mellom ansatte og fostre kreativ problemløsing (VanVactor, 2012).

Tips 8 og 9: Øve på å holde fokus på bruker, og oppfordre til altruisme når man motiverer de ansatte

Neste tips handler om å holde fokus rettet på den som bruker tjenesten, og ikke seg selv og sin spesifikke fagprofesjon. Profesjonskamp ble nevnt som en utfordring for flere ledere, men det å opprette felles mål og samarbeidsplaner med hele teamet viste seg å være en god måte å motarbeide dette. Felles mål og handlingsplan er en av to ting som tidligere forskning ser på som essensielt for intersektorielt samarbeid i helsesektoren, ved siden av integrerte team med tillit til hverandre (D'Amour et al., 2005). En leder som motiverer de ansatte til å gjøre organisasjonens mål sine egne og fokuserer på helheten av arbeidet som skal gjøres kan minke profesjonskamp - som er en sentral del i blant annet transformasjonsledelse (Axelsson & Axelsson, 2009). Altruismen kommer frem i hvordan den ansatte setter teamets og organisasjonens mål foran sine egne, eller setter brukerens behov fremfor egne. De praktiske ferdighetene i prosessledelse kan bidra til å få til dette i praksis.

Tips 10, 11 og 12: Opprette felles motto, kommunisere tydelig forankring av prosjekt/prosess og ha samarbeid som et fast punkt i lederavtaler/medarbeidersamtaler

Et annet tips som kom fra en av lederne som ble intervjuet, handlet om å skape en felles holdning hvor tverrfaglig samarbeid sto i sentrum. Dette kunne gjøres blant annet ved å opprette et felles motto innad i organisasjonen. Lederen hadde selv erfaring med at et slikt motto var noe som ble nevnt allerede i intervjuprosesser, ved medarbeidersamtaler og andre jevnlige møter. Slike mottoer kan påvirke underbevisstheten, og over tid være med på å skape en holdning i organisasjonen som verdsetter tverrfaglig samarbeid. I likhet med et felles motto kom det også frem at forankring av slike verdier bør komme fra høyere hold, slik at det ikke er noen usikkerhet rundt organisasjonens holdning. En organisasjons holdninger er en del av organisasjonskulturen, som kan gi ansatte en pekepinn på hvordan man jobber sammen i den organisasjonen. Helt konkret nevnte også noen av de intervjuede lederne at for å kommunisere denne forankringen ut til alle, kunne man inkludere det som et fast punkt i lederavtaler og medarbeidersamtaler. På denne måten vil det bli noe man snakker om jevnlig, og som kanskje siver inn i underbevisstheten til slutt på samme måte som et motto, og er med på å skape en ønsket holdning og kultur i organisasjonen.

Tips 13: Ha beslutningsmyndighet på riktig sted (nærme brukeren)Å ha beslutningsmyndigheten langt nok ned kan bidra til å effektivisere tidsbruken på arbeidsplassen, som kan ha positive effekter på samarbeid. Gjennom intervjuene som ble gjort med lederne kom det frem at det å gi den ansatte ansvaret kan bidra til å styrke deres selvtillit i rollen, som er veldig positivt. Ansatte som får være med å ta beslutninger er mer tilfredse og forpliktet til jobben sin (VanVactor, 2012) og ansvarliggjøring av den enkelte ansatte er grunnleggende for å øke sjansene for å lykkes med prosessledelse (Iden et al., 2013). 

Konklusjon

Det finnes mange ulike grep og metoder man kan bruke som leder for å få til godt tverrfaglig samarbeid, og noen er mer passende på enkelte arbeidsplasser enn andre. Mennesker og organisasjoner er også forskjellige, så hvilke grep, metoder eller verktøy som kan passe på din arbeidsplass må ofte tilpasses til deres setting. Prøv deg frem blant grepene, og husk at alt ikke nødvendigvis går knirkefritt første gangen.

Et av hovedpoengene som ligger som en baktanke blant mange av tipsene presentert her, er det relasjonelle. Det er viktig for de ansatte å kjenne til hverandre, ha hilst på hverandre, og ha en relasjon. Noen vil kanskje tenke at det virker banalt, men det viser seg å ha en påvirkning på samarbeidet når man ser på det større bildet. Andre kan også tenke at det virker for tidkrevende å holde på med prosessledelse i praksis på denne måten. En annen måte å tenke på det på, er at man investerer tid i å skape et tverrfaglig og intersektorielt samarbeid som vil gi tilbake, både i form av at de ansatte jobber effektivt og godt, men også i form av styrkede sosiale bånd og alle de positive effektene det fører med seg.