Hva er viktig for at Prosesslederstudiet og annen kompetanseheving skal ha effekt?

Hvert år bruker organisasjoner både i Norge og resten av verden store summer på kurs og kompetanseutvikling for sine ansatte. Dessverre viser forskningen at mye av denne investeringen er bortkastet ved at deltakere ikke alltid overfører treningen til egen arbeidsplass. Anslagene for hvor stor andel av deltakere som tar trening i bruk varierer fra 50% (Burke & Hutchins, 2007), til så lite som 10% (Baldwin & Ford, 1988) og 5% (Geerts, 2024). Dette gapet mellom det man lærer på et kurs, og det man faktisk tar i bruk i hverdagen, kalles gjerne «overførings-problemet» (transfer-problem). For at læringsoverføring (training transfer) skal skje, kreves det at to ting er på plass: Deltakeren må kunne generalisere det de har lært til å passe sin egen jobbsituasjon, og denne nye atferden må opprettholdes over tid (Baldwin & Ford, 1988).

Når organisasjoner sender medarbeidere på Prosesslederstudiet, gjøres det en investering som skal gi reell verdi i organisasjonen. Dette krever at man slutter å se på et kurs som en isolert hendelse. Forskningen viser tydelig at for å få ønsket effekt, må organisasjonen bygge et støttende system rundt opplæringen i tre faser: før, under og etter studiet (Salas et al., 2012).

Før kurset: Grunnlaget legges lenge før første samling Mange tror at læringen og grunnlag for effekt skjer utelukkende inne i kurslokalet. Sannheten er at mye av effekten avgjøres allerede i forkant. En viktig forutsetning for at opplæring skal fungere, er at innholdet i Prosesslederstudiet oppleves som strategisk relevant og i tråd med virksomhetens overordnede mål (Geerts, 2024). Hvis det ikke er en tydelig rød tråd mellom det virksomheten og deltakeren(e) trenger og det kurset tilbyr, faller motivasjonen og nytten fort. Forskning viser en slik behovsanalyse i forkant er viktig for å sørge for at tiltaket skal ha effekt (Lacarenza et al., 2017; Salas et al., 2012).

I tillegg handler det om å finne den rette deltakeren og bygge deres motivasjon. Forskning på læringsoverføring viser at de som har stor tro på egen evne til å mestre oppgavene (self-efficacy) og en sterk indre motivasjon for å lære, er de som i størst grad faktisk tar kunnskapen i bruk (Blume et al., 2010; Grossman & Salas, 2011). Dette er spesielt viktig når det er snakk om det forskerne kaller «åpne ferdigheter» (Blume et al., 2010). Prosessledelse er et godt eksempel på en slik åpen ferdighet. Det finnes sjelden to like situasjoner eller grupper, og deltakeren må selv tilpasse verktøyene fra gang til gang. Dette krever mer motivasjon og mestringstro enn om man bare skulle lært seg å bruke for eksempel et nytt dataprogram med gitte fasitsvar.

For å bygge denne motivasjonen har nærmeste leder en nøkkelrolle. Organisasjonene og ledere bør ta en prat med medarbeiderne før oppstart for å avklare forventninger, forklare hvorfor nettopp de er tenkt å delta, og peke på hvordan denne nye kompetansen vil gagne avdelingen eller organisasjonen (Salas et al., 2012). En forventningsavklaring med både personlig og organisatoriske utviklingsmål for studiet kan gi både eierskap og økt ansvarsfølelse før kurset i det hele tatt har startet (Geerts, 2024). I en slik forventningsavklaring kan det for eksempel diskuteres hva som skal være casen deltakeren tar med seg inn på studiet for øving, samt hva som skal være målene inn mot denne.

For organisasjonen som helhet er det også viktig at kompetansetiltaket ikke bare har støtte fra nærmeste leder, men fra strategisk ledelse høyt opp i organisasjonen (Geerts, 2024). Dette er spesielt viktig dersom man som organisasjon eller avdeling sender mange deltakere med mål om å skape reell endring i hvordan man jobber og utøver ledelse i organisasjonen.

Underveis: Skap rom for læring og gjør det praktisk En klassisk tabbe er at organisasjonen tenker «ute av syne, ute av sinn» så snart deltakeren er i gang med kurset. Hvis læringsprosessen skal bli optimal, er det viktig man faktisk har tid og mental kapasitet til å delta og reflektere - både på underveis i kurset og tilbake på arbeidsplassen mellom samlingene. Arbeidsbelastningen bør tilpasses, slik at stress og tidsklemme ikke spiser opp læringsutbyttet (Geerts, 2024). Det er viktig at deltakelse på studiet ikke blir enda en ting på en allerede full to-do-liste.

For god læring er det også viktig å prøve ut ferdigheter, metoder og teori i praksis og få tilbakemeldinger underveis (Salas et al., 2012). Mens studiet pågår bør derfor leder og kolleger invitere deltakeren til å prøve ut og anvende det de lærer i faktiske møter og prosesser på arbeidsplassen (Grossman & Salas, 2011). En god læringskultur handler nettopp om å ufarliggjøre det å prøve og feile i trygge rammer.

Hvordan man ønsker å prøve ut ting underveis kan for eksempel planlegges og diskuteres med læringsgruppen man får underveis i Prosesslederstudiet, med nærmeste leder eller med kollegaer. Å forsøke at utprøvingen skjer inn mot casen man har tatt med inn på studiet kan være verdifullt, men viktig å huske på er at utprøvning inn mot helt andre relevante møter og prosesser også gir mye verdifull læring og erfaring.

Etter kurset: Det er nå den virkelige jobben begynner Ferdig på kurs, tilbake til den travle hverdagen. Det er her de fleste snubler. Forskningen peker på at det såkalte «overføringsklimaet» på arbeidsplassen – altså den støtten og kulturen deltakeren møter i organisasjonen etter kurs – har enormt mye å si for om de nye ferdighetene slår rot eller om de visner bort (Blume et al., 2010; Grossman & Salas, 2011).

For det første må deltakeren umiddelbart få muligheten til å faktisk bruke ferdighetene sine. Hvis det går for lang tid før de får anvendt lærdommen ved å lede f.eks. et møte eller en prosess, vil den ferske kunnskapen raskt ruste bort (Burke & Hutchins, 2007; Salas et al., 2012). Å planlegge slik at deltakeren har en reell oppgave som venter rett etter kurset, er kanskje den billigste og beste forsikringen for investeringen i prosesslederkompetansen.

For det andre trenger de ryggdekning. Støtte fra leder og kolleger er den mest robuste faktoren for å få læring til å vare (Blume et al., 2010; Grossman & Salas, 2011). Kolleger som er nysgjerrige og spiller på lag, og en leder som fjerner hindringer og anerkjenner at ting gjøres på en ny måte, utgjør en stor forskjell. Det er også viktig det blir satt av tid til både kompetansehevingen og anvendingen av de nye ferdighetene, slik at ikke tiltaket kun blir “enda en ting i en travel hverdag”.

Det er også lurt å huske på at læring er en dynamisk reise (Blume et al., 2019). De aller første gangene man forsøker seg som prosessleder etter studiet, vil kanskje ikke alt gå på skinner. Resultatet av disse første forsøkene betyr enormt mye for om deltakeren opplever mestring og fortsetter å prøve, eller faller tilbake til gamle vaner (Blume et al., 2019). Konstruktive tilbakemeldinger, felles evaluering (debrief) av hva som fungerte og ikke, og oppmuntring til å justere og prøve igjen er avgjørende for å bygge mestring og sikre at kunnskapen varer (Ford et al., 2018; Salas et al., 2012). Det fordrer også at de første mulighetene til bruk er tilpasset deltakerens erfaringsnivå - akkurat vanskelig nok til at det er utfordrende, ikke så vanskelig at det kun skaper stress og ikke de får det til.

Praktiske tips for å maksimere nytten av Prosesslederstudiet:

For å omsette all denne forskningen til handling, er her noen håndfaste råd til hvordan leder, deltaker og organisasjon best kan spille på lag før, under og etter Prosesslederstudiet:

Før studiet:

• Ta en forventningssamtale: Deltaker setter seg ned og diskuterer med nærmeste leder hvorfor deltakeren skal delta, og hvilke behov organisasjonen har som kompetansen og ferdighetene fra Prosesslederstudiet kan bidra til å løse (Salas et al., 2012).
• Lag en personlig plan: I tillegg til casen deltakeren tar med seg inn bør det også formuleres egne mål for studiet. Dette gir eierskap og øker motivasjonen (Geerts, 2024).
• Forankre i ledelsen: Sørg for at ledere i organisasjonen forstår verdien av det som skal læres, slik at de kan legge til rette for at ferdighetene kan brukes når deltakeren kommer tilbake (Geerts, 2024). Jo lenger opp i ledelsen tiltaket er forankret, desto bedre.

Underveis i studiet:

• Skjerm tid til læring: Leder bør beskytte deltakerens tid slik at de slipper å stresse med innestående arbeid mens de er på samling (Geerts, 2024). Det bør også skjermes tid til læring i arbeidshverdagen. Tilse at tiltaket ikke kun blir enda en ting på en allerede full to-do-liste.
• Test det ut i hverdagen: Deltakeren bør oppfordres til å prøve ut nye ferdigheter og metoder (f.eks. en ny type møtestruktur, IGP, innsjekk) i det små mens kurset fremdeles pågår (Grossman & Salas, 2011).
• Vis nysgjerrighet: Kolleger og leder(e) bør spørre deltakeren hva de lærer og være nysgjerrige på å se det i bruk. Dette holder motivasjonen oppe og skaper en læringskultur i teamet/organisasjonen.

Etter studiet:

• Gi reelle oppgaver umiddelbart: Planlegg på forhånd at deltakeren skal fasilitere en faktisk prosess, et viktig møte eller bruke ferdigheten inn i et prosjekt kort tid etter kurset. Ingen tid bør kastes bort før ferdighetene tas i bruk (Burke & Hutchins, 2007).
• Etabler faste debriefer: Deltaker bør ta korte «after-action reviews» etter de første gangene verktøy og ferdigheter brukes. Dette kan gjøres enten med andre kollegaer som også har deltatt, på slutten av møter og prosesser, i læringsgruppe fra Prosesslederstudiet eller med nærmeste leder. Spør f.eks.: «Hva fungerte godt/lyktes jeg med? Hva var vanskelig/har jeg lært? Hva justerer du til neste gang?» (Ford et al., 2018; Salas et al., 2012).
• Aksepter prøving og feiling: Å endre vaner tar tid. Organisasjonen, leder(e) og kollegaer må vise tålmodighet og gi emosjonell og praktisk støtte i starten, særlig dersom utprøving ikke går perfekt på første forsøk (Blume et al., 2019; Grossman & Salas, 2011).
• Delta i Prosessledernettverket eller bygg et internt nettverk: Koble den nyutdannede prosesslederen sammen med andre i organisasjonen som har tilsvarende kompetanse, slik at de kan sparre, bygge selvtillit og dele erfaringer (Geerts, 2024). Dette enten gjøres i interne nettverk i organisasjonen eller regionen. Mange deltakere deltar også i Lents Prosessledernettverk i etterkant for å få både oppfriskning, sparring og erfaringsdeling med tidligere deltakere.

Avslutning

Det å delta eller sende deltakere på Prosesslederstudiet er bare første skritt på veien for å skape ønsket effekt i avdelingen eller organisasjonen. Hvis organisasjonen ønsker full verdi av tiltaket, må man ta ansvar for hele reisen: før, underveis og etter. Ved å velge en motivert person som trenger kompetansen, sette tydelige forventninger før start, gi beskyttet tid underveis, og ikke minst sørge for umiddelbare oppgaver og et varmt, støttende miljø etterpå, øker sjansen for både læring og faktisk treningsoverføring betraktelig. Da endres tiltaket og deltakelsen fra å være en investering man ikke kan være helt sikker på effekten av, til å bli en aktiv og verdifull investering for hele arbeidsplassen.