Publisert:
I sin innflytelsesrike bok «Leadership and the New Science» viser Margaret Wheatley (1999) hvordan det som nå har blitt udiskutable måter å lede organisasjoner på, er basert på en maskintenkning.
Wheatley spør om det er mulig å lede organisasjoner på måter som er mindre krevende og skaper mindre stress enn dagens praksis. Hun reiser spørsmål ved om problemene som mange organisasjoner sliter med, er resultat av at tenkningen – som ligger til grunn for vår forståelse av hvordan organisasjoner fungerer – er feil.
Sentralt for maskintenkning er fokus på enkeltdelene, det vi kan se, og det vi kan kvantifisere (telle). Den vitenskapelige kunnskapsbasisen for maskintenkningen er basert på «sanne» beskrivelser av organisasjonen og kunnskap om de kausale sammenhengene som får organisasjonen til å fungere. I over tre hundre år har organisasjoner blitt formet av en slik logikk, skriver Wheatley. Disse teoriene bygger på det samme mekaniske vitenskapssynet som ble utformet av Isaac Newton. «Det er overraskende å se hvor newtonianske de fleste organisasjoner er,» skriver hun. Videre skriver hun at i slike organisasjoner har «ansvar blitt organisert i ulike funksjoner og folk i ulike roller. Side etter side brukes for å tegne opp organisasjonskart».
Alle brikkene i organisasjonen er utformet og tilpasset hverandre som delene i en maskin. Målet med den vitenskapelige ledelsen er å gjøre virkeligheten kontrollerbar.
Et resultat av maskintenkningen er at man skiller mellom funksjoner i bedriften som lager mål for virksomheten, planer for å nå målene i virksomheten, og de delene i organisasjonen som skal gjennomføre arbeidet for å nå målene. Mål og midler oppfattes som atskilte deler, hvor det å nå målene oppleves som mer overordnet og mer viktig enn å ta vare på midlene (for eksempel mennesker og natur). Ledernes oppgave er å sørge for at de ulike delene av organisasjonen leverer varene. For å kunne kontrollere om dette skjer, er man avhengig av å gjennomføre målinger og tallfeste prestasjoner.
De mekanismene som får et slikt system til å fungere er sentralisert (kommando og) kontroll. Historien har vist at denne måten å organisere produksjonen på både har skapt billige produkter og mye rikdom. Samtidig peker mange på at metoden også bidrar til å skape mange av de problemene som preger det moderne arbeidslivet: Utbrenthet og overbelastninger.
Wheatley spør om det finnes smartere måter å lede og organisere arbeidet på, enn dette. Svaret, skriver hun, ligger i å forstå de prinsippene som styrer som levende systemer. Organisasjoner er mer lik det levende livet enn maskiner.
Skal man forstå det levende livet må man på mikronivå. Det som skjer binder de ulike delene sammen, og påvirker hvordan alle delene henger sammen. Alt henger sammen. Det er relasjonen mellom delene som er det viktigste elementet, det er dette som er nøkkelen til all vekst og utvikling.
Hvis man skal legge en systemtenkning til grunn for ledelse og utforming av organisasjoner, må man flytte fokus fra målene, funksjonene og tallene til å fokusere på relasjonene mellom menneskene i utføringen av det daglige arbeidet. Det er her nøkkelen til bedriftens suksess skapes – både på kort og lang sikt.
Hvordan kan bedrifter ta i bruk innsikten fra naturlige systemer i sitt arbeid for å skape en enklere hverdag for medarbeidere og ledere, samt bedre resultater for virksomhetene og samfunnet?
Dette krever først og fremst en evne til å tenke annerledes. Det krever også mot til å leve i tråd med naturens prinsipper framfor at vi skal tvinge kunstige prinsipper over på mennesker og naturen.
Referanse:
Wheatley, M. (1999). Leadership and the New Science: Discovering Order in a Chaotic World. Berrett-Koehler Publisers.
