Chat with us, powered by LiveChat

Hva er styrkebasert prosessledelse vs problemløsende prosessledelse?

For å tydeliggjøre hva som ligger i styrkebasert prosessledelse, kan vi sette opp problemfokusert eller problemløsende prosessledelse som dens motpart.

Tabellen

Tabellen under blir litt oppkonstruert, men den bidrar til å belyse poenget; det går fint an å lede prosesser med utgangspunkt i begge tilnærmingene, men ved å endre fokus får du forskjellig dynamikk i prosessene og annen type kunnskap utløses. Under teorier og positiv psykologi kan du lese mer om hva som ligger ”under” den styrkebaserte tilnærmingen.

Hva skiller problemløsende prosessledelse og styrkebasert prosessledelse?

Etter min mening er det som hovedsakelig skiller problemløsende prosessledelse og styrkebasert prosessledelse, spørsmålene som stilles. Spørsmålenes kraft kan ikke undervurderes. Mange praktikere innenfor prosessledelsesfeltet har anvendt styrkeperspektiv i mange tiår, noen bevisst og andre ubevisst. Ofte er metodene og verktøyene sammenfallende på mange områder, men det prosesslederen spør etter, løfter fram og fokuserer på kan være ganske forskjellig. Under er forskjellene beskrevet i en tabell.

  Problemløsende prosessledelse Styrkebasert prosessledelse
Oppstartspørsmål Hva er problemet? Hva skal løses? Hva er den frustrerte drømmen bak problemet? Hva ønsker vi å få til? Hvilke potensialer har vi?
Kunnskapen vi søker Hva er årsakene til at problemet har oppstått? Deltakerne får kunnskap om feil og mangler. Hvilke eksempler har vi på at vi har lykkes tidligere? Deltakerne får kunnskap styrker, muligheter og potensialer.
Hvordan brukes kunnskapen? Til å tenke kreativt sammen om hvordan håndtere manglene og løse eller håndtere problemet. Til å ta utgangspunkt i våre styrker og potensialer og finne nye måter å kombinere og utløse dem på. Hvilke nye resultater /suksesser kan vi skape?
Mål Løse problemet på mest mulig effektiv måte. Utløse potensialene til organisasjonen og de involverte. Skape framtidsdrømmer.
Planlegge framdrift Utarbeide handlingsplan og leder/ledergruppa fordeler ansvar. Prøve seg fram, lage prototyper og teste ut. Iterasjoner.

Utarbeide lystbetonte realiseringsplaner: Deltakerne i prosessen leter selv etter det de ønsker å gjøre for at ideene skal realiseres.

 

Framtid Handler om å kontrollere at feil og mangler ikke oppstår på nytt. Rapportering. Handler om å utnytte den enkeltes og gruppens styrker og indre drivkraft på vei mot målet. Dersom vi har felles framtidsbilder, trenger vi ikke alltid detaljerte handlingsplaner. Feire det vi lykkes med for å opprettholde motivasjonen til å realisere ideene som er skapt.
Deltakernes følelser Når man leter etter årsaker til problemer, vil det ofte medføre at noen har skylda og får dårlig samvittighet eller man opplever det håpløst eller slitsomt å skulle finne løsninger. Når man leter etter tidligere suksesser, vil det ofte medføre stolthet og optimisme blant deltakerne. En opplevelse av at ”dette har vi fått til før – vi kan få til noe enda bedre neste gang!”.

Nøytral prosessledelse

Midt i mellom disse to tilnærmingene kunne det stått ”nøytral” prosessledelse som en tilnærming. Det ville vært en måte å beskrive prosessledelse som både å fokusere på problemer og muligheter. Og det er kanskje der de fleste som leder prosesser befinner seg. Erfaringen vår er at dersom man velger ”nøytrale” spørsmål eller spørsmål som både skal se etter det positive og det negative ved en sak, så vil det negative fokuset ta overhånd. Dette er det også forskningsmessig belegg for å hevde (se positiv psykologi eller eksempel på evalueringsmøte)